BALANCEDSCORECARD – CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
Concepto.
Balanced scorecard es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización. A través de un sistema coherente de elementos como los mapas estratégicos, la asignación de recursos y la evaluación de desempeño, el cuadro de mando integral ayuda a engarzar piezas normalmente descoordinadas en nuestras organizaciones, para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial.Características.
La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.
La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.
La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.
ROLES DEL BALANCED SCORECARD EN UNA ORGANIZACIÓN
La filosofía en la que se basa el Balanced Scorecard como sistema de gestión puede fácilmente ser descrita mediante dos afirmaciones claves aplicables a todo proceso u organización:
1. No puede administrar algo que no puede medir
2. No puede medir algo que no puede describir
El significado de estas afirmaciones define el reto fundamental que enfrentan las empresas al ejecutar su estrategia sin contar con algún medio para traducirla en términos tangibles a nivel operativo. El Balanced Scorecard justamente se ha diseñado para darle a una organización las herramientas y competencias necesarias para responder a ese reto. A continuación veremos en detalle la manera de lograrlo. (Kaplan, 2004).
El BSC se circunscribe fundamentalmente hacia aquellos valores que generan valor a largo plazo y su configuración se basa en cuatro perspectivas:
1. Perspectiva financiera, tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Crecimiento, beneficios, retorno de capital, uso de capital.
2. Perspectiva de clientes, tiene como objetivo responder a las expectativas de los clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la “generación de valor” ya reflejada en la perspectiva financiera.
La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor (usted) al cliente.
Los objetivos e indicadores estarán en concordancia con la propuesta de la cadena de valor ofrecida.
3. Perspectiva de procesos internos, aquí se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas financieras y de clientes.
Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización, o la empresa. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados. Los objetivos, indicadores e iniciativas serán un reflejo firme de estrategias explícitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la satisfacción de las expectativas de accionistas, clientes y socios.
4. Perspectiva de aprendizaje organizacional, se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.
La filosofía en la que se basa el Balanced Scorecard como sistema de gestión puede fácilmente ser descrita mediante dos afirmaciones claves aplicables a todo proceso u organización:
1. No puede administrar algo que no puede medir
2. No puede medir algo que no puede describir
El significado de estas afirmaciones define el reto fundamental que enfrentan las empresas al ejecutar su estrategia sin contar con algún medio para traducirla en términos tangibles a nivel operativo. El Balanced Scorecard justamente se ha diseñado para darle a una organización las herramientas y competencias necesarias para responder a ese reto. A continuación veremos en detalle la manera de lograrlo. (Kaplan, 2004).
El BSC se circunscribe fundamentalmente hacia aquellos valores que generan valor a largo plazo y su configuración se basa en cuatro perspectivas:
1. Perspectiva financiera, tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Crecimiento, beneficios, retorno de capital, uso de capital.
2. Perspectiva de clientes, tiene como objetivo responder a las expectativas de los clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la “generación de valor” ya reflejada en la perspectiva financiera.
La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor (usted) al cliente.
Los objetivos e indicadores estarán en concordancia con la propuesta de la cadena de valor ofrecida.
3. Perspectiva de procesos internos, aquí se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas financieras y de clientes.
Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización, o la empresa. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados. Los objetivos, indicadores e iniciativas serán un reflejo firme de estrategias explícitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la satisfacción de las expectativas de accionistas, clientes y socios.
4. Perspectiva de aprendizaje organizacional, se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.
LAS EMPRESAS QUE USAN EL BALANCED SCORECARD
EMPRESA NESTLE - PERUVision:
La visión que tiene Nestlé es el de ser la empresa líder de salud, bienestar y nutrición en el mundo.
Mision:
La misión de Nestlé es brindar bienestar más que cualquier otra compañía a más gente en el mundo a través de su amplia variedad de alimentos y bebidas de excelente calidad, sabor, valor agregado, placenteros e innovadores y obtener una buena rentabilidad para asegurar el crecimiento de la compañía .
Los pilares Estrategicos:
•Renovación e innovación.
• Eficiencia de operaciones.
• Ubicación del producto.
• Comunicación con el consumidor.
Objetivos de Nestle:
- General:
Fabricar y comercializar sus productos de forma que se cree valor sostenible a largo plazo para accionistas, empleados, consumidores, socios comerciales y las economías nacionales en las que opera la Empresa.
- Espesificos:
Desarrollar el potencial de los trabajadores en un lugar de trabajo seguro y justo en el que se los escuche, respete y valore.
Mejorar de forma constante el rendimiento anual mediante el Modelo Nestlé»: crecimiento orgánico anual de entre el 5% y el 6%, combinado con un aumento anual sostenido del margen de benefi cios (EBIT).
Comprender a los consumidores mejor que nuestros competidores.
Maximizar la producción de bienes al tiempo que minimizamos el consumo de recursos y a su vez reducimos los desechos y las emisiones.
- Balanced Score Card:
Proporciona un marco, una estructura y un lenguaje
para comunicar la visión, misión y la estrategia; utilizando mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro.
¿Como se Expresa?
1. Un mapa estratégico que describe la historia de la estrategia y que muestra cómo se conectan las 4 perspectivas.
2. Una tabla balanceada de objetivos, medidas, metas, iniciativas para comunicar y enfocar.
3. Un mapa de iniciativas o planes de acción enfocados en la estrategia.
¿A nivel de personas… qué está aportando el BSC?
1.Alineación de objetivos y de comportamiento .
2.Mejor comunicación y comprensión de la Estrategia y sus Objetivos por todos .
3.Metodología que facilita la Transformación del Largo Plazo en Acciones a Corto pazo
4.Mejora la capacidad de análisis en la organización
5.Desarrollo laboral y profesional de los participantes en el proyecto .
6.Favorece la participación en el proceso de toma de decisiones
En general facilita la gestión de los intangibles, incorporándolos en la ESTRATEGIA de la organización.
Beneficios:
Objetivos de Nestlé Comprender a los consumidores mejor que nuestros competidores. Fabricar y comercializar sus productos de forma que se cree valor sostenible a largo plazo para accionistas, empleados, consumidores, socios comerciales y las economías nacionales en las que opera la Empresa. Maximizar la producción de bienes al tiempo que minimizamos el consumo de recursos y a su vez reducimos los desechos y las emisiones. Mejorar de forma constante el rendimiento anual mediante el Modelo Nestlé: crecimiento orgánico anual de entre el 5% y el 6%, combinado con un aumento anual sostenido del margen de benefi cios (EBIT). Desarrollar el potencial de los trabajadores en un lugar de trabajo seguro y justo en el que se los escuche, respete y valore. General Específicos .
Beneficios:
Objetivos de Nestlé Comprender a los consumidores mejor que nuestros competidores. Fabricar y comercializar sus productos de forma que se cree valor sostenible a largo plazo para accionistas, empleados, consumidores, socios comerciales y las economías nacionales en las que opera la Empresa. Maximizar la producción de bienes al tiempo que minimizamos el consumo de recursos y a su vez reducimos los desechos y las emisiones. Mejorar de forma constante el rendimiento anual mediante el Modelo Nestlé: crecimiento orgánico anual de entre el 5% y el 6%, combinado con un aumento anual sostenido del margen de benefi cios (EBIT). Desarrollar el potencial de los trabajadores en un lugar de trabajo seguro y justo en el que se los escuche, respete y valore. General Específicos .
CORPORACIÓN JOSE R. LINDLEY
El proceso de planeamiento estratégico se desarrolla en forma sistemática desde el año 2003, cuando se implementó la metodología del Balanced Scorecard. El horizonte de planeamiento era de un año y los planes tenían limitada relación con las definiciones presupuestales.
Beneficios:
· Aumento de las utilidades
· reducción de costos de producción
· Aumento de la participación de nuestros productos
ProFuturo AFP
Scotiabank-Canadá
El Scotiabank, fundado en 1832 en Nueva Escocia, es el banco canadiense con mayor presencia internacional y una de las principales instituciones financieras de Norteamérica. Brinda además servicios a más de 10 millones de clientes en unos 50 países situados en América, el Caribe, Europa y Asia.
Desarrollo del Modelo Estratégico de BSC e Implementación del Software Oracle Balanced Scorecard.
Alcance: BSC Global y de todas las unidades de negocio y áreas de apoyo (15 Scorecards)
Desarrollo del Modelo Estratégico de BSC e Implementación del Software Oracle Balanced Scorecard.
Grupo AIG-USA
Pacífico es una compañía sólida y de gran trayectoria en el mercado asegurador peruano, perteneciente a dos grandes socios: Credicorp y AMERICAN INTERNATIONAL GROUP, AIG, el más importante consorcio asegurador norteamericano con presencia en más de 130 países
Desarrollo del Modelo Estratégico de BSC e Implementación del Software Oracle Balanced Scorecard.
Petrolera Perú
Es la empresa estatal de derecho privado, encargada de promover la inversión en actividades de exploración y explotación de hidrocarburos en el Perú.
En representación del Estado peruano, negocia, celebra y supervisa los contratos en materia hidrocarburífera, así como los Convenios de Evaluación Técnica. Asimismo, comercializa, a través de terceros y bajo los principios del libre mercado, los hidrocarburos provenientes de las áreas bajo contrato, en la modalidad de servicios.
Desarrollo del Modelo Estratégico de BSC e Implementación del Software Oracle Balanced Scorecard.
CONCLUSION.
El balanced scorecard puede ayudar a planificar, entender y comunicar la estrategia, y a gestionar mejor con una visión mas global y a largo plazo.
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